UN REPORTAGE AU CŒUR DE KOKOON
Toujours là. Bâtir à la manière Kokoon.
Il existe un certain type de matin sur la côte sud de Gran Canaria, où l’Atlantique est tout proche et où l’hiver européen semble lointain. Si vous n’avez fait qu’entendre le nom de Kokoon, la façon la plus claire de le comprendre est d’aller à Arguineguín – non pas vers une image de synthèse ou une présentation, mais vers deux rues d’une ville où l’on passe déjà l’hiver et où la lumière dure longtemps.
La première porte se trouve Calle José Clavijo y Fajardo 3, une clinique VIP compacte dédiée à la récupération. La seconde se trouve Calle Ángel Guimerá 10, un plateau plus vaste qui est aussi le siège social des sociétés espagnoles. Ces deux Advanced Wellness Clinics, détenues et rénovées par Kokoon et sur le point d’ouvrir, sont ce qu’est l’entreprise aujourd’hui. Arrêtez-vous sur le trottoir et l’image change, car il ne s’agit plus d’une entreprise qui demande à qui que ce soit d’imaginer un bâtiment. C’est une entreprise qui se tient devant l’un d’eux.
CE QUI VOUS ATTEND EN ENTRANT
Une Advanced Wellness Clinic réunit sous un même toit la récupération et le bien-être de haute technologie, avec des équipements et des protocoles conçus pour apporter aux gens un véritable regain d’énergie. Le bien-être et la récupération viennent en premier, et les services médicaux agréés suivront une fois l’autorisation locale obtenue.
La Clinique 1, située Calle José Clavijo y Fajardo 3, est la porte compacte de la récupération. La Clinique 2, située Calle Ángel Guimerá 10, est le plateau plus vaste et le siège social des sociétés espagnoles.
Les titres de propriété sont détenus par Kokoon Properties Spain SL, et l’exploitation par Kokoon Global SL. Les deux sociétés appartiennent en totalité à KOKOON GLOBAL PLC, au Royaume-Uni, et l’actionnaire majoritaire de la PLC est Solli Holding 2 S.L., également immatriculée à Arguineguín. Les bâtiments ont été achetés comptant, et la structure qui exploite ces cliniques n’a aucune dette bancaire.
La plus petite clinique est déjà en ouverture discrète, en mode soft opening, depuis plus d’un mois, afin que l’équipe puisse apprendre de vrais clients pendant que les aménagements s’achèvent. Lorsque les façades seront posées, Kokoon cessera d’être un nom dont on parle pour devenir un lieu où l’on entre.
Les premières visites n’ont pas besoin d’une campagne venue d’un autre continent. Gran Canaria compte déjà du football professionnel à Las Palmas, du basket-ball professionnel dans la capitale, du tennis et du golf toute l’année dans le sud, et des familles qui restent quand l’athlète voyage. Les deux portes d’Arguineguín sont aussi conçues pour cette vie-là : pour ceux qui vivent ici, s’entraînent ici et veulent récupérer sur l’île, et pas seulement pour ceux qui arrivent avec l’hiver.
Une fois que les deux cliniques auront trouvé leur rythme quotidien, l’étape suivante consistera à acheter d’autres bâtiments, à faire la preuve du travail accompli, puis à grandir.
LA MÉTHODE QUI REND LA CARTE POSSIBLE
La manière Kokoon n’a rien de mystérieux. C’est un ordre de travail obstiné que l’équipe répète dans chaque ville : les membres avant les briques. Une base locale de membres est constituée avant que l’entreprise n’achète et ne développe, de sorte que, lorsque les chiffres sont au rendez-vous, les clients sont déjà là, non seulement pour atteindre l’équilibre, mais pour dégager des bénéfices. Cela peut sembler plus lent au départ, car la plupart des entreprises vous montrent un bâtiment en espérant que les gens viendront. Kokoon demande aux gens d’adhérer d’abord, ce qui est plus sûr que des salles vides financées par un emprunt.
L’adhésion est un produit que chacun peut acheter lorsque les pages de la clinique la proposent, et les revenus issus des adhésions ont désormais commencé. Ce sont les premiers revenus d’exploitation de ce type depuis la création de l’entreprise, ce qui signifie que le fonctionnement n’a pas à attendre un nouveau tour d’actionnaires.
Les actions sont une autre porte. Les échanges ne sont pas publics : ils ont lieu sur une plateforme détenue par l’entreprise, sur invitation, par l’intermédiaire de personnes que l’équipe connaît, et il n’existe aucun accès libre pour acheter des actions. Les échanges privés et la détention majoritaire permettent que le travail reste entre les mains de ceux qui le construisent. Le rachat d’actions est la politique de l’entreprise. Vingt-cinq pour cent du bénéfice net sont mis de côté pour racheter des actions aux premiers actionnaires, en commençant par les personnes qui font croître la base de membres jour après jour, et ce travail est en cours.
Cet article décrit une entreprise et une méthode. Il ne constitue ni une offre d’actions, ni un prospectus, ni une prévision de rendement.
La carte à long terme, ce sont trois cents cliniques dans trois cents villes réparties dans trente-quatre pays. C’est la destination, et non l’affirmation que ces portes sont ouvertes aujourd’hui. Les petites villes ont besoin de davantage de membres à vie dès le départ, et les grands marchés ont un autre seuil, mais la règle ne change pas : d’abord les membres, ensuite la propriété des biens, et l’équipe sur le terrain qui donne le rythme. La fin de l’histoire devrait appartenir aux gens ordinaires : sans dette envers des tiers, avec de nombreux actionnaires et de nombreux membres.
Une introduction en bourse a été évoquée à un moment, mais il n’a jamais été question d’avoir besoin de l’argent d’un spectacle. L’entreprise avait besoin de systèmes capables de gérer des volumes importants, et ces systèmes ont été développés en interne. L’attente a été utile, car recruter cinquante à quatre-vingts employés administratifs supplémentaires aurait figé des coûts d’un autre temps, tandis que les outils numériques avançaient plus vite avec les mêmes effectifs et un contrôle plus strict. Ouvrir deux ans plus tôt aurait aussi signifié des équipements plus anciens ; attendre a donc protégé le capital.
QUI LE CONSTRUIT
Kokoon n’est pas né d’un comité. Il est né de l’idée d’un fondateur – celle de Per Jacob Solli – avant de devenir une équipe. La direction travaille à plein temps au sein de l’entreprise. Plus de soixante chefs d’équipe de soutien dans le monde y travaillent chaque jour, beaucoup depuis des années, avec environ deux cents personnes de plus dans le cercle élargi. Ils investissent du temps et de l’argent pour le même résultat et la même mission.
Si vous parcourez ce travail en cherchant un homme seul derrière un micro, vous passerez à côté de l’essentiel. Le tableau, ce sont des opérationnels, des avocats, du personnel de clinique, des responsables commerciaux et des personnes qui sont restées alors que la solution de facilité aurait été de partir.
L’équipe parle toujours d’un cofondateur décédé il y a quelques mois, un ami qui s’est tenu aux côtés du fondateur dès le tout premier jour. Lors des événements Kokoon, il disait ce que beaucoup dans la salle ressentaient déjà : nous ne voulons que le meilleur pour les gens, et le meilleur pour le monde. Cette phrase lui a survécu, et elle reste la mission. Ils ne sont pas là pour combattre les systèmes de santé, les banques ou les assureurs. Ils sont là pour construire un modèle à gestion privée qui place les personnes au premier plan, notamment avec une alimentation saine, davantage d’agriculteurs et de pêcheurs locaux, et davantage de production locale.
CE QUE LES ANNÉES DIFFICILES LEUR ONT APPRIS
La pandémie a fermé le corridor entre l’Europe et les États-Unis au moment même où l’offensive américaine était prête, et cette piste s’est figée. L’Espagne a été confinée pendant des mois et la géopolitique a évolué rapidement, mais l’entreprise a survécu sans dette bancaire, tandis que l’équipe centrale et le cercle élargi travaillaient à la commission. La leçon qu’ils en ont retenue est brève : pas de raccourcis, être propriétaire des biens, acheter les équipements, et ne pas se réveiller avec la peur d’un emprunt immobilier.
L’essentiel de ce que fait Kokoon n’est jamais vu du public. Presque tout se fait discrètement et se répartit sur de nombreux pays. Ce que l’on peut voir aujourd’hui, ce sont deux portes qui s’ouvrent sur la côte sud, et derrière ces portes, des années de préparation.
LES MÊMES DESTINATIONS, UN ORDRE PLUS CLAIR
Les lieux cités depuis le début font toujours partie du plan. Ce qui change, c’est la porte qui s’ouvre en premier, en fonction de la demande locale, de la réglementation et de l’intérêt des membres et des investisseurs. On ne construit pas là où les gens s’en vont. L’ordre des étapes est une discipline, pas une retraite.
Gran Canaria est aujourd’hui le port d’attache et le prototype, avec un Medical Resort plus grand prévu plus tard, une fois que les cliniques auront fait leurs preuves. La Crète, en Grèce, est prévue pour accueillir un campus sportif d’élite consacré à la médecine et à la recherche sportives, avec une clinique, et ce sera le seul campus sportif complet du groupe. La Norvège porte Prime Living sur une piste distincte, avec cinq cliniques satellites plus loin dans la file, après Miami et Copenhague. Copenhague est prévue comme plateforme européenne des cliniques satellites desservant la Scandinavie et l’Europe centrale, après Miami. Aux États-Unis, Miami arrive en tête des cliniques satellites dès que la base de membres et le terrain le permettent. Beverly Hills a été étudiée, mais les conditions locales ont fait de Miami une première étape plus judicieuse, la piste du complexe plus grand avançant en parallèle de ce travail : la même ambition, un meilleur terrain.
Après le prototype de Gran Canaria, l’ordre des cliniques satellites est Miami, puis Copenhague, puis les cliniques de Norvège. Prime Living reste une piste distincte. La Mauritanie et l’Afrique viennent plus tard : des terrains sont déjà détenus sur la piste mauritanienne et les plans juridiques sont prêts, tandis que l’eau, l’alimentation et la nutrition à l’échelle du désert attendent les capitaux et la mise en œuvre.
Prime Living en Norvège et aux États-Unis donne la mesure de l’ambition. Les gens ont besoin de meilleurs lieux de vie en vieillissant, ils en veulent, et ce type de logement est trop rare. Si un marché demande des centaines de milliers de logements et que le plan n’en représente qu’une fraction, ce plan est une part d’une demande avérée et non un fantasme. Écoutez le besoin avant de compter le coût.
Le plan à long terme reste de trois cents cliniques satellites dans trois cents villes réparties dans trente-quatre pays. C’est la carte, et les deux portes d’Arguineguín en sont le point de départ.
POURQUOI LE MÉDICAL RESTE À GRAN CANARIA ET LE SPORT PART EN CRÈTE
Un gigantesque complexe médical et sportif à Gran Canaria était trop grand, car l’île compte de vastes espaces protégés et des autorisations à cette échelle n’étaient pas réalistes. Lorsqu’un site a été refusé en raison de sa taille, le message public a été qu’un hôtel plus petit et le déplacement du campus sportif hors de la même parcelle ouvriraient une voie. L’équipe a redimensionné le projet. Le médical reste à Gran Canaria, à une échelle que l’île peut approuver, et le sport part en Crète. De nouveaux plans élaborés avec l’équipe juridique correspondent à ce que Gran Canaria acceptera ; ils s’ajustent donc à mesure que l’île s’ajuste.
Lorsqu’une opération ne peut pas répondre à leurs exigences juridiques, ils se retirent. Cela inclut un précédent projet immobilier abandonné après des années de retard du vendeur et de documents manquants, et non un échec de licence du côté de Kokoon.
L’EAU ET L’ÉNERGIE DE LA MER
Sur cette côte, ils sont au bord de l’Atlantique ; le Medical Resort prévu est donc conçu pour produire sa propre eau et sa propre électricité, cette énergie alimentant le dessalement. La même idée est envisagée pour de futurs projets en bord de mer en Afrique, pour Prime Living en bord de mer et pour un complexe plus grand à Miami. La technologie existe, mais la mise en œuvre dépend encore des partenaires, des capitaux et du travail sur le terrain.
LA SUITE
La prochaine étape consiste à achever les deux cliniques d’Arguineguín, à les ouvrir correctement, à servir les membres et à faire croître la base de membres. Ensuite, la file des cliniques satellites avancera : Miami d’abord, Copenhague ensuite, puis les cinq cliniques de Norvège, tandis que Prime Living en Norvège est planifié sur une piste distincte.
Plus tard, une fois que les cliniques auront fait leurs preuves, le plan prévoit un Medical Resort plus grand à Gran Canaria, la Crète pour le sport d’élite, Miami pour l’échelle américaine, ainsi que la Mauritanie et l’Afrique lorsque les capitaux rejoindront des plans déjà sur la table. L’entreprise entend être propriétaire de ses actifs, de son eau là où la mer le permet, de sa plateforme et de son rythme – sans dette bancaire, sur invitation seulement pour les actions, ouverte pour les adhésions, et détenue par le plus grand nombre.
L’IMPRESSION QUI RESTE, SI L’ON LAISSE PARLER LES FAITS
Il y a un silence particulier qui s’installe lorsqu’une histoire qu’on vous a racontée ne correspond pas à la rue qui se trouve devant vous. Ce qui s’y tient aujourd’hui, ce sont deux portes en propriété, une société mère britannique, une holding espagnole, une adhésion que les gens achètent déjà, une politique de rachat déjà en marche, une équipe de plusieurs centaines de personnes qui ne sont pas parties, un fondateur toujours présent et un cofondateur dont la salle porte encore les paroles.
Ce n’est pas un discours. C’est un trottoir à Arguineguín, et les cliniques qui le bordent ouvrent bientôt.
Toujours là. Bâtir à la manière Kokoon.